Introduction
Le conflit représente un thème significatif dans le pilotage d’une organisation. Un manager résout des conflits au jour le jour. Cette notion est capitale du fait qu’elle peut stimuler la créativité, l’innovation et améliorer la performance des employés. D’un autre côté, s’il est mal géré, il réduit la performance organisationnelle, et favorise la démotivation. Par conséquent, le succès des opérations dépend de l’efficacité du gestionnaire afin d’atteindre les objectifs fixés.
La mission du manager est de surmonter ces difficultés de nombreuses manières possibles. Il doit également prendre en considération le type de conflit selon son objet, ou son impact ou si c’est organisationnel ou individuel.
Cet article :
1. Définit le concept de conflit;
2. Présente une typologie de cette notion;
3. Ainsi que les styles de gestion de conflit.
Afin de mieux comprendre comment résoudre un conflit en milieu organisationnel, il convient d’en clarifier d’abord le sens et la portée.
1. Qu’est-ce qu’un conflit ?
Le conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, des actes ou des procédures (MEIER, 2009 , p. 35). Autrement dit, c’est quand il y a opposition entre plusieurs manières de penser ou d’agir dans un contexte donné.
Prenons le cas d’un ensemble d’ouvriers qui doit décider de son attitude face aux conditions de travail dans une usine. Le prix des aliments vient d’augmenter à cause d’une inflation récemment. Ils s’attendaient à ce que les dirigeants augmentent leurs salaires proportionnellement à la baisse du pouvoir d’achat, ce qui n’est pas le cas. Alors, pour remédier à ces problème les ouvriers demandent une augmentation à la direction des Ressources humaines, tandis que le manager de celle-ci ne trouve pas un intérêt à augmenter leurs salaires.
Un conflit présente un côté positif et négatif. Le côté positif est une opportunité de grandir. Le côté négatif concerne l’impossibilité de deux ou plusieurs personnes à s’entendre par rapport à leurs sentiments ou émotions, ou c’est lié à des objectifs à atteindre.
Une fois le concept de conflit clarifié, il est essentiel d’en examiner les différentes formes, car tous les conflits ne produisent pas les mêmes effets ni ne requièrent les mêmes réponses managériales.
2. Types de conflit
Les catégories de conflit sont nombreuses. Il se manifeste selon l’objet, l’impact, et selon leurs portées au sein de l’organisation. On présente une classification du thème dans ce qui suit.
2.1. Selon l’impact
Le conflit peut-être positif ce qui se nomme conflit constructif, ou néfaste appelé conflit destructeur. Quand il est bien géré, il représente une occasion pour les groupes, les individus de devenir plus efficace et contribuer au succès de l’entreprise.
Le conflit constructif est un conflit d’ampleur modéré qui favorise un meilleur rendement. Il donne plus d’énergie aux salariés, favorise la coopération entre les membres d’une équipe ou département, tout en stimulant leur créativité pour le bien de l’entreprise. Par exemple, un conflit d’objectifs entre deux cadres intermédiaires peut déboucher sur une collaboration accrue entre eux, par le fait qu’ils veulent tous les deux améliorer la situation du département.
Un conflit destructeur représente un conflit d’une ampleur faible ou excessive. Il détourne l’attention des employés des tâches à accomplir, il les fait oublier l’essentiel. Par exemple, quand deux employés ne sont pas d’accord sur comment traiter un client du fait de leurs valeurs qui s’opposent.
En bref, le conflit peut être bénéfique pour l’organisation, ou nuire à son bon fonctionnement.
2.2. Selon l’objet
Les conflits peuvent porter sur différents sujets. On peut citer :
1. Conflit de valeurs : c’est une vive confrontation de valeurs où chaque camp défend les siennes;
2. Conflit d’objectifs : c’est quand les objectifs de deux ou plusieurs personnes s’opposent à cause des procédures à suivre ou leurs intentions;
3. Conflit de comportements : il se manifeste en raison des attitudes et manière d’agir des employés envers les autres;
4. Conflit cognitif : il porte sur la façon de pensée des protagonistes;
5. Conflit affectif ou émotionnel : les sentiments ou émotions des protagonistes ne peuvent pas se tolérer.
Par exemple, un conflit de valeurs peut opposer un employé qui privilégie la transparence à un supérieur qui valorise la confidentialité. Chacun agit selon ses principes, ce qui peut créer des tensions durables.
2.3. Selon la portée – individuelle ou organisationnelle
On peut citer :
1. Intrapersonnel : c’est quand un individu doit choisir entre deux options non associable à ses yeux;
2. Interpersonnel : c’est quand il y a opposition entre un supérieur et un subordonné, ou entre plusieurs coéquipiers;
3. Intragroupe : c’est un désaccord désignant deux sous-groupes dans une équipe;
4. Intergroupe : un conflit opposant un groupe à un autre.
Par exemple, un conflit intergroupe peut survenir entre le service commercial et le service production lorsque les objectifs de vente ne tiennent pas compte des capacités réelles de production.
Identifier la nature d’un conflit permet au manager d’adopter une stratégie de gestion appropriée. C’est dans cette optique que l’on distingue plusieurs styles de gestion de conflit.
3. Styles de gestion de conflit
C’est comment une personne réagit face à un conflit. Soit l’individu cherche la satisfaction des nécessités de l’autre, le désir de collaborer; soit il satisfait ses propres exigences, le désir de s’affirmer. Dépendamment de ces deux styles découlent les 5 comportements présentés ci-dessous.
Quand on fait comme si le conflit n’existait pas, c’est l’évitement. On ne s’intègre pas dans le conflit, tout en réduisant la tension émotionnelle. Par exemple, un manager choisit d’ignorer un désaccord mineur entre deux employés afin d’éviter une escalade inutile.
Quand on s’attaque aux éléments d’opposition pour résoudre le conflit, c’est l’accomodement. On collabore pour satisfaire seulement les besoins d’autrui, en remédiant aux désaccords. Par exemple, un chef d’équipe accepte la proposition d’un collaborateur afin de préserver l’harmonie, même si cela ne correspond pas totalement à ses préférences.
Quant à la compétition c’est le fait de faire usage de la force ou de ses capacités. On satisfait ses besoins en utilisant son autorité pour remédier aux divergences. Par exemple, un responsable impose une décision en s’appuyant sur son autorité hiérarchique pour résoudre rapidement un conflit urgent.
Un autre comportement consiste à ce que les camps arrivent à un compromis. On satisfait ses besoins et autrui en partie, c’est un comportement ou chacun perd et gagne simultanément. Par exemple, deux départements acceptent chacun de faire des concessions afin de respecter un délai commun.
Le dernier comportement se réfère à la collaboration. C’est la satisfaction des exigences de tous, en remédiant aux désaccords pour que tout le monde gagne. Par exemple, le manager réunit les parties concernées pour co-construire une solution satisfaisant les intérêts de tous.
Conclusion
En définitive, le conflit est une réalité incontournable de la vie organisationnelle. Loin d’être systématiquement négatif, il peut devenir un puissant levier de performance, d’innovation et de cohésion lorsqu’il est bien géré. Le rôle du manager consiste donc à identifier la nature du conflit, à en évaluer l’impact et à adopter le style de gestion le plus adapté au contexte. Une gestion efficace des conflits contribue ainsi à un climat de travail sain et à l’atteinte durable des objectifs organisationnels.
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Bibliographie
1. MEIER, Olivier. Dico du manager, 500 clés pour comprendre et agir : Concepts, Théories, Pratiques, Paris, Dunod, 2009, 238 p.
2. CHAPPELL, David S., Jocelyn Lambert et John R. Schermerhorn. Principes de management, Saint-Laurent (Québec), ERPI, 2008, 474 pages.
3. DIONNE, Bernard. Pour réussir : guide méthodologique pour les études et la recherche, Montréal, Chenelière Éducation, 2013, 291 pages.
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