Introduction
Créer une stratégie est une chose, l’exécuter en est une autre. Le management stratégique ne se réduit pas à définir l’orientation d’une organisation. Il se base sur un processus structuré permettant de réfléchir, décider, agir et ajuster les décisions dans le temps. En d’autres mots, la stratégie n’est pas une démarche ponctuelle, mais qui évolue en permanence.
L’environnement est désormais incertain, dynamique et marqué par une concurrence accrue, ce qui exige aux organisations d’appliquer une démarche claire pour être performante. Elles étudient leurs situations, leurs décisions sont cohérentes, les exécutent efficacement et évaluent le rendement obtenu constamment.
Par rapport à ces raisons, le processus stratégique peut être organisé en trois grandes phases complémentaires :
1. La formulation stratégique : réfléchir et définir une direction;
2. La mise en oeuvre stratégique : Traduire les choix en actions concrètes;
3. Le contrôle stratégique : évaluer le rendement réel et l’ajuster s’il le faut.
Ces trois phases constituent un cycle dynamique permettant à l’entreprise de s’adapter continuellement et d’être performante sur le long terme. Maintenant, présentons la première grande étape du processus stratégique au sein d’une organisation.
1. La formulation stratégique
La formulation stratégique est la première phase dans la démarche stratégique. Les dirigeants réfléchissent, analysent et définissent les grandes lignes pour diriger l’entreprise dans le temps.
La compréhension précède les actions, et l’analyse précède la prise de décision. La formulation stratégique se fonde sur deux composantes complémentaires : l’analyse stratégique et les choix stratégiques.
1.1. L’analyse ou diagnostic stratégique : Comprendre avant de décider
L’ analyse stratégique est le fait d’étudier la situation réelle de l’organisation. Elle répond à la question suivante : Où sommes-nous aujourd’hui ? Ce diagnostic se réalise à deux niveaux : externe et interne.
a) Le diagnostic externe
L’organisation fonctionne dans un environnement caractérisé par :
1. Une concurrence intensive;
2. Des évolutions technologiques;
3. Des changements économiques;
4. Les attentes des consommateurs;
5. Le cadre juridique.
Le but est de repérer les opportunités à saisir et les menaces à anticiper. Si une entreprise ne surveille pas l’environnement, les choix des cadres sont impertinents à la réalité.
b) Le diagnostic interne
Cette analyse se concentre sur l’entreprise elle-même. Le manager se pose ses questions :
1. Quelles sont nos ressources ?
2. Quelles sont nos compétences ?
3. Quels sont nos points forts ?
4. Quelles sont nos faiblesses ?
Au cours de ce diagnostic, on repère les avantages concurrentiels potentiels. Une stratégie efficace dépend du marché de l’entreprise, ainsi de ce qu’elle sait faire mieux que ses entreprises adverses.
1.2. Les choix stratégiques
Dès que le diagnostic est terminé, les dirigeants prennent des décisions stratégiques. C’est dans cette étape que la stratégie se forme.
Cette phase répond aux questions suivantes :
1. Dans quels domaines voulons-nous être présents ?
2. Comment voulons-nous nous positionner face aux concurrents ?
3. Quelle valeur voulons-nous offrir aux clients ?
4. Sur quoi allons-nous bâtir notre avantage concurrentiel ?
Ces choix dirigent l’organisation sur le long terme. Elles mobilisent des ressources significatives et impactent toute la structure de l’organisation.
1.3. Exemple
Prenons le cas d’une entreprise de café moulu. Après avoir analysé son environnement, elle constate que les consommateurs privilégient de plus en plus les produits locaux et naturels. Elle observe également une sensibilité croissante à la qualité et à l’authenticité. En examinant ses propres ressources, elle réalise qu’elle dispose d’un accès direct à des producteurs locaux et qu’elle maîtrise le processus de transformation. À partir de ce diagnostic, elle décide de produire un café 100 % local et naturel et choisit de se positionner sur la qualité et le prestige plutôt que sur les prix bas. Ce choix stratégique est donc le résultat d’une analyse réfléchie et cohérente.
Lors de cette phase les managers créent les grandes lignes qui guident l’entreprise sur le long terme. Ils doivent aussi s’assurer que la stratégie soit appliquée efficacement.
2. Mise en œuvre de la stratégie
Définir une stratégie efficace est nécessaire, mais sans une bonne exécution, elle reste une simple intention. La mise en œuvre stratégique désigne le processus par lequel l’entreprise traduit ces choix stratégiques en actions concrètes. C’est le passage de la réflexion à l’exécution.
De nombreuses organisations échouent à cause qu’elles n’arrivent pas à déployer leurs stratégies, et non à cause d’une stratégie inefficace.
2.1. Traduire la stratégie en actions
Pour obtenir des résultats, la stratégie organisationnelle doit être intégrée dans les opérations quotidiennes.
Cela consiste à :
1. Adapter la structure de l’entreprise;
2. Mobiliser le capital humain;
3. Allouer les moyens financiers;
4. Créer des processus cohérents.
Les dirigeants doivent aligner les ressources de l’entreprise avec la stratégie.
2.2. Adapter la structure et coordonner les acteurs
Il est essentiel que la structure soit cohérente avec la stratégie organisationnelle. Une structure non pertinente peut entraîner un mauvais fonctionnement stratégique.
La mise en œuvre exige :
1. L’harmonisation entre les services;
2. De transmettre clairement les objectifs;
3. L’engagement des managers;
4. Le management du changement.
En général, une nouvelle stratégie entraîne des changements : nouvelles méthodes, nouvelles responsabilités, nouveaux objectifs. L’accompagnement est essentiel pour remédier aux résistances internes pouvant freiner le processus.
2.3. Le rôle clé du management Les dirigeants ont un rôle significatif à remplir dans cette étape, au sein de l’organisation.
Ils ont pour rôle :
1. D’expliquer la vision stratégique;
2. Motiver les groupes de travail;
3. Surveiller la progression des activités;
4. Corriger les problèmes.
L’exécution stratégique est à la fois technique et humaine.
2.4. Exemple
Continuons avec l’exemple précédent. Après avoir choisi de produire un café local et naturel positionné sur la qualité et le prestige, l’entreprise doit maintenant transformer cette décision en actions concrètes. Elle investit dans un emballage haut de gamme pour renforcer son image, sélectionne rigoureusement ses fournisseurs locaux afin de garantir la qualité, et met en place un contrôle strict du processus de production. Elle forme également ses équipes pour valoriser le produit auprès des clients et adapte sa communication en s’appuyant sur l’authenticité, le terroir et le savoir-faire local.
La mise en œuvre implique aussi des ajustements organisationnels. L’entreprise peut créer un service qualité dédié, réorganiser sa chaîne d’approvisionnement ou augmenter son budget marketing pour soutenir son positionnement premium. Sans ces actions concrètes, le choix stratégique resterait théorique. La performance dépend donc de la capacité de l’organisation à aligner ses ressources, sa structure et ses pratiques avec sa stratégie.
Ainsi l’exécution stratégique est cruciale au sein du processus stratégique pour la réussite de la stratégie organisationnelle.
3. Le contrôle stratégique
Élaborer et exécuter la stratégie est essentiel, mais il faut aussi la suivre, l’évaluer et l’ajuster. Le contrôle stratégique désigne l’étape où les dirigeants vérifient si le rendement obtenu correspond aux objectifs fixés. Cette phase aide à éviter les dérives et à corriger les écarts.
3.1. Mesurer la performance stratégique
Pour contrôler la stratégie, les dirigeants répondent à la question suivante : Allons-nous dans la bonne direction ?
Les dirigeants mesurent :
1. Les résultats financiers;
2. La part de marché;
3. La satisfaction des consommateurs;
4. L’efficacité interne;
5. L’atteinte des objectifs fixés.
On suit ces composantes avec des indicateurs et des tableaux de bord.
3.2. Identifier les écarts et comprendre les causes
En repérant des écarts deux cas sont possibles :
1. Le problème découle de l’exécution de la stratégie : Mauvaise coordination, manque de ressources, erreurs opérationnelles;
2. Le problème vient de la stratégie elle-même : Mauvais diagnostic, décisions inappropriées, changements imprévus de l’environnement.
Ainsi le contrôle stratégique permet de repérer la source des problèmes en vue de les solutionner.
3.3. Ajuster et relancer le cycle stratégique
Le processus stratégique ne se termine pas par le contrôle stratégique. Au contraire, il relance à nouveau le cycle stratégique. Dans un contexte dynamique, aucune stratégie n’est permanente. Il est indispensable que les entreprises apprennent, s’adaptent et parfois redéfinissent totalement leurs orientations.
C’est la raison pour laquelle le management stratégique est une démarche dynamique et continue, et non une décision définitive.
3.4. Exemple
Prenons l’exemple du café moulu. Après la mise en œuvre, l’entreprise doit vérifier si sa stratégie produit les résultats attendus. Elle analyse l’évolution de ses ventes, la réaction des clients et l’image de sa marque sur le marché. Elle observe par exemple si les consommateurs perçoivent réellement son café comme un produit haut de gamme et si le positionnement sur la qualité et le prestige attire une clientèle prête à payer un prix plus élevé.
Si les ventes progressent et que la marque gagne en notoriété, la stratégie semble pertinente. En revanche, si les résultats ne sont pas satisfaisants, l’entreprise devra identifier la cause : le problème vient-il du positionnement choisi ? Du prix ? De la communication ? Ou d’une mauvaise exécution ? À partir de cette analyse, elle pourra ajuster sa stratégie, modifier certains éléments ou renforcer sa mise en œuvre. Ainsi, le contrôle stratégique permet d’assurer une adaptation continue et de relancer le cycle stratégique.
Donc le contrôle stratégique est l’outil stratégique permettant d’améliorer les choix organisationnels en permanence.
Conclusion
Le processus stratégique ne se limite pas à faire des choix. Il se base sur une démarche organisée et continue permettant à l’entreprise de réfléchir, d’agir et de s’adapter continuellement.
La formulation stratégique aide à analyser la situation actuelle et à établir les grandes lignes directrices de l’entreprise. La mise en œuvre stratégique transforme les décisions stratégiques en actions concrètes. Le contrôle stratégique sert à suivre la progression des résultats de l’entreprise, et à remédier aux difficultés rencontrées.
Ces trois grandes phases sont liées entre elles et représentent un cycle qui évolue. Toute organisation performante définit une stratégie, la met en œuvre et la contrôle, tout en l’ajustant aux changements de l’environnement.
En bref, le management stratégique désigne avant tout un domaine de cohérence : cohérence entre le diagnostic stratégique et les choix stratégiques, entre les choix et l’action, entre l’action et les résultats. Comprendre ce processus, c’est déjà franchir une étape essentielle vers une meilleure maîtrise de la performance de l’entreprise.
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Bibliographie
1. DIONNE, Bernard. Pour réussir : guide méthodologique pour les études et la recherche, Montréal, Chenelière Éducation, 2013, 291 pages.
2. HELFER, Jean-Pierre, Michel KALIKA et Jacques ORSONI. Management stratégique, 9e éd., Paris, Vuibert, 2013, 479 pages. (Coll. 《Gestion 》, n° 978-2-311-01034-3)
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