Introduction

Qu’est-ce qui explique que certaines organisations réussissent dans un environnement, pendant que d’autres échouent ? La réponse à cette question ne se limite pas au marché ou à la concurrence.  Elle se situe également à l’intérieur de l’organisation.

Le management stratégique n’analyse pas seulement l’environnement externe de l’organisation.  Il s’intéresse aussi à  comprendre ce que l’organisation a en sa possession, et ce qu’elle sait en faire. En ce sens deux concepts clés sont essentiels : les ressources et les compétences.

Selon Jay Barney, dans ses études sur l’avantage concurrentiel, une organisation peut se positionner durablement si elle possède des ressources rares, et qu’elle sait les exploiter efficacement. Cette approche est appelée : Resource-Based View, elle se base sur l’analyse interne comme fondement de la stratégie.

Cet article vise à clarifier :

1. La vrai signification des ressources;
2. Que signifie le terme compétence ?
3. Et les raisons pour lesquelles leur combinaison est indispensable en management stratégique.

Pour commencer, voyons ce que l’on entend par Ressources au sein d’une entreprise.

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Les ressources ce que l’entreprise possède

Au sein du management stratégique,  les ressources font référence aux moyens propres de l’organisation lui permettant de fonctionner et de se développer. Elles représentent les fondations sur lesquelles la stratégie se base.

En général, il existe deux grandes catégories :

1. Les ressources tangibles

Ce sont les éléments qu’on peut voir et qui sont quantifiables :

• Les bâtiments, terrains, machines;
• Les équipements;
• Les moyens financiers (capital, trésorerie);
• Les stocks.

Ces ressources sont essentielles, mais les concurrents peuvent les copier facilement.

2. Les ressources intangibles

Ces éléments sont moins visibles, mais elles sont sont en général plus stratégique :

• La réputation de l’organisation;
• La marque;
• Le savoir-faire;
• La culture organisationnelle;
• Les brevets;
• Les liens avec les clients et les partenaires.

Selon les études de Jay Barney, on n’obtient pas un avantage concurrentiel avec n’importe quelle ressource. Une ressource stratégique doit être :

• Valable (elle crée de la valeur);
• Rare (une poignée d’organisation la possède);
• Difficile à copier;
• Non substituable.

En ce sens, le modèle VRIN entre en jeux.

👉 Important :

Avoir des ressources ne suffit pas. Une organisation peut détenir beaucoup de moyens sans pour autant réussir. Ce qui est important, c’est la façon dont ces ressources sont exploitées.

Et c’est précisément ce qui nous amène à la notion de compétences.

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Les compétences : ce que l’entreprise sait faire

Si les ressources désignent ce que l’organisation possède, les compétences font référence à comment elle les utilise.

Ainsi, une compétence désigne la combinaison et la mobilisation de plusieurs ressources, en vue de l’atteinte d’un objectif. En d’autres termes, accumuler des ressources ne rend pas performant, mais leur utilisation intelligente.

Par exemple :

• Posséder des ingénieurs compétents est une ressource.
• Créer rapidement des produits innovants grâce à eux est une compétence.

Les compétences découlent souvent de :

• L’expérience accumulée;
• L’apprentissage organisationnel;
• La coordination entre les équipes;
• Routines internes bien définies.

Dans le management stratégique, on distingue parfois :

• Les capacités organisationnelles : le fait de  savoir coordonner les activités (logistique, production, marketing…).
• Les compétences clés (core competencies) : ce sont les compétences centrales qui différencient vraiment l’organisation des entreprises adverses.

Selon les études de C. K. Prahalad et Gary Hamel, une compétence clé doit :

• Renforcer la valeur perçue par le consommateur;
• Être difficilement imitable;
• Permettre d’accéder à différents marchés.

👉 Important :

En général, les ressources matérielles sont plus facile à imiter que les compétences, car ces derniers s’appuient sur la coordination, la culture et l’expérience accumulée dans le temps.

Donc la vrai source stratégique d’une organisation se trouve dans la combinaison unique de ses ressources et de ses compétences.

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Conclusion

Au sein du management stratégique, l’analyse externe de l’environnement de l’organisation ne suffit pas. Pour arriver à saisir le succès durable d’une entreprise, il est aussi nécessaire de regarder a l’intérieur de celle-ci.

Les ressources se réfèrent à ce que l’entreprise possède : ses moyens financiers, humains, matériels et immatériels.  Alors que les compétences représentent l’usage des ressources de l’entité.

La différence est importante parce qu’une entreprise peut avoir beaucoup de moyens sans pour autant être performante. Ce qui crée réellement un avantage concurrentiel, c’est la capacité à combiner ces ressources de manière unique et difficilement imitable.

Comme l’a montré les études de Jay Barney sur l’avantage concurrentiel durable, seules certaines ressources peuvent représenter une vraie source stratégique. Pour cela, elles doivent être précieuses, rares et bien exploitées.

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Bibliographie

1. BARNEY, Jay B., 《Firm Resources and Sustained Competitive Advantage 》, Journal of Management,  vol. 17, no 1 (1991), p.p. 99-120.
2. PRAHALAD, C. K. et Gary HAMEL, 《The Core Competence of the Corporation 》, Harvard Business Review, vol 68, no 3 (1990), p.p. 79-91.
3. QUÉLIN, Bertrand et Jean-Luc ARRÈGLE, Le management stratégique des compétences, Paris, Ellipses, 2000.
4. ROTHAERMEL, Frank T., Strategic Management,  New York, McGraw-Hill Education.
5. DIONNE, Bernard. Pour réussir : guide méthodologique pour les études et la recherche, Montréal, Chenelière Éducation, 2013, 291 pages.

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